Ciclo de vida del proyecto y la organización: La Guía del PMBOK®

“Este libro (La Guía del PMBOK®) es , pues, el recurso bibliográfico en manejo de proyectos más ampliamente reconocido. Los profesionales de manejo de proyectos en las industrias de la construcción, farmacéutica, aeronáutica y aeroespacial, de tecnología de la información… y decenas de ramos más, consideran el PMBOK® como la especificación del estándar que se debe aplicar en manejo de proyectos. Tarde o temprano, todo líder de proyecto deberá estar familiarizado con este libro.”

Tomado de la sesión sobre libros recomendados del portal Líder de proyectos.com, 2008 http://www.liderdeproyecto.com/libros/003.html

Ciclo de vida del proyecto y organización
La Guía del PMBOK®


“Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización”.
El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.
La gestión de las actividades diarias del proyecto es una actividad necesaria para el éxito, pero no es suficiente”.

 

Fases del proyecto.


La Guía del PMBOK®
“La estructuración en fases proporciona una base formal para el control.
Cada fase se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma.
A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.

El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase”.

Una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente.

La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto.

Deben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables clave y el desempeño del proyecto a la fecha, para:
a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase y
b) detectar y corregir errores de una manera económica.
La terminación formal de una fase no implica necesariamente la autorización para continuar con la siguiente fase.

Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera para dicha fase”.

Elementos clave de las fases del proyecto.
La Guía del PMBOK®
El proyecto se divide en fases para mejorar su control y proporcionar vínculos con las operaciones continuas de la organización ejecutante. Es sumamente importante definir detalladamente y controlar permanente los siguientes elementos


Entregables: Resultados de trabajos tangible y verificable.
Revisiones: Evaluación de entregables y performance del proyecto.
Criterios de éxito de salida: Mediciones usadas para ver si el proyecto debe pasar o no a la siguiente fase.

Relaciones entre las fases del proyecto.
La Guía del PMBOK®
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y obtener el producto, servicio o resultado deseado.
Sin embargo, en determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la implementación de fases superpuestas o simultáneas.
Existen tres tipos básicos de relaciones entre fases:
Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.

Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior.

Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.

¿Cuales son los aspectos clave durante el ciclo de vida del proyecto y su organización para la dirección de proyectos?

1. La estructura básica de un proyecto (El ciclo de vida del proyecto).
2. La influencia de los interesados más allá del equipo inmediato del proyecto (Stockholders) y
3. El modo en que la estructura de la organización afecta el proyecto (Influencias de la organización

1.- La estructura básica de un proyecto (La Guía del PMBOK®)

Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología.

El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto.

“El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto,

la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.”

Características del ciclo de vida del proyecto según La Guía del PMBOK®

“Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio,Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”.

El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por:

• Define el comienzo y el fin del proyecto.
• Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase.
• Los entregables usualmente deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente fase.Algunas veces una fase subsiguiente se inicia antes de la aprobación de todos los entregables de la fase previa (“fast tracking”)El nivel de costo y personal es bajo al comienzo, crece al avanzar el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca a su término.
• El riesgo e incertidumbre son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto.
• Los costos y riesgos de cambios y correcciones generalmente crecen cuando el proyecto avanza.
• Las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.

2. Interesados en el proyecto

¿Quienes son los interesados en el proyecto?: La Guía del PMBOK®

“Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.

Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas”.




Papel de los interesados en el proyecto: La Guía del PMBOK®

“El director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos  interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo.

La identificación de los interesados es un proceso continuo y puede resultar difícil.”



Quienes son los interesados en el proyecto: La Guía del PMBOK®

• Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto.
• Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.”
•  Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
• Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
• Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.”

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Introduccion a la gerencia de proyectos bajo el enfoque de La Guía del PMBOK® 2da parte

¿Que es un proyecto?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” PMBOK® 4ª Edición, 2008.

Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas: Temporalidad y unicidad. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo preciso y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos, operaciones o servicios similares.

Las organizaciones realizan trabajos en forma de operaciones o proyectos, aunque pueden existir solapamientos.

Operaciones y proyectos tienen características comunes:

• Realizadas por personas
• Con limitación de Recursos
• Son planificados, ejecutados y controlados

•Operaciones y proyectos difieren principalmente en que:

• Las operaciones son sucesivas, continuas y repetitivas
• Los proyectos tienen principio y fin, son temporales y únicos

                             

La gerencia de  proyectos en términos generales implica

• Identificar requisitos,
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto. / PMBOK® 4ª Edición, 2008.

¿Cuales son los tres factores restrictivos más importantes que están presenten y determinan la calidad en la gerencia de proyectos?

• Alcance: La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un resultado de un proyecto.
• Costo: El valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar las actividades.
• Tiempo: Distribución de los trabajos a realizar en una escala temporal.
• Estos factores determinan el núcleo de todo proyecto y su  balance adecuado contribuye a mantener el plan del proyecto enfocado en niveles de calidad deseados.

¿Cuales son, según la  Guía del PMBOK®, los tres factores restrictivos adicionales que están presenten y determinan el éxito en la gerencia de proyectos?

La Guía del PMBOK®, para diferenciar las condiciones entre insumos del proyecto (inputs) y los productos del proyecto (Outputs) plantea un triangulo de restricciones adicionales y complementario al triangulo clásico, conformado por

• Recursos
• Riesgos y
• Calidad

Estructura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.


El PMBOK® establece la administración de proyectos como un conjunto de nueve áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el project manager y que contienen una serie de procesos que corresponden a los pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. Cada proceso establece unas entradas (documentos), técnicas (mejores prácticas) y salidas (nuevamente documentos). Tanto las entradas como las salidas conectan a los diferentes procesos entre sí para formar una completa red sobre la que se puede establecer una metodología.

El PMBOK® puede verse de dos formas diferentes, cual si fuera una matriz que puede leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente de proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.

Estructura de la Guía del PMBOK®
Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

• Capítulo 1 – Introducción
• Capítulo 2 – Ciclo de vida del proyecto y organización
• Capítulo 3 – Procesos de dirección de proyectos para un proyecto

1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Control
5. Cierre

Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

• Capítulo 4 –   Gestión de la integración del proyecto
• Capítulo 5 –   Gestión del alcance del proyecto
• Capítulo 6 –   Gestión del tiempo del proyecto
• Capítulo 7 –   Gestión de los costes del proyecto
• Capítulo 8 –   Gestión de la calidad del proyecto
• Capítulo 9 –   Gestión de los recursos humanos del proyecto
• Capítulo 10 – Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Capítulo 11 – Gestión de los riesgos del proyecto
• Capítulo 12 – Gestión de las adquisiciones del proyecto

Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 9 áreas de conocimiento:




Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos








Interrelaciones de los 5 grupos de procesos de un proyecto

Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos, en cualquier proyecto se reconocen 42 subprocesos

Procesos de las áreas de conocimiento y Grupos de procesos de la Gerencia de proyecto según la Guía del PMBOK®

Ciclo de vida genérico de un proyecto

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Introducción a la gerencia de proyectos bajo el enfoque de La Guía del PMBOK® 1ra parte

“La Dirección de Proyectos es una profesión. Me gusta pensar que hay gente que dirige proyectos por vocación, que deciden especializarse en gestión de proyectos y crecer como comunicadores, negociadores, líderes… al final lo que les pasa es que crecen como personas. Estas personas son el alma de las organizaciones para las que trabajan. Tienen un gran poder para transformar su entorno profesional, inspiran mucho a los demás. Las empresas valoran mucho a estos profesionales, con el tiempo lo harán aún más. Yo creo que la Dirección de Proyectos es la profesión del futuro..”

Entrevista a José Barato, autor del libro “El Director de Proyectos, a examen” Por José Moro Melón, para la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), 2006 – http://aepdp.es/entrevistas/entrevista-a-jose-barato.html

¿Por qué es necesaria la gerencia de proyectos?

Ante la complejidad de las determinantes contemporáneas se hace indispensable recurrir a la gerencia eficaz y eficiente de los proyectos. La naturaleza compleja de los negocios, emprendimientos, operaciones, actividades sin fines de lucro y gestiones de orden institucional o gubernamental demandan:

• Más esfuerzos funcionales transversales e integradores
• Necesidad de generar más productividad vinculada a la rendición de cuentas
• Enfoques más orientados a los resultados

Por otra parte, la incapacidad de lograr los objetivos formulados para los proyectos, el incremento de costos e incumplimiento de los cronogramas establecidos y los retos en la complejidad de la estructura de las actividades del proyecto conllevan a los directivos de las empresas contemporáneas a implementar los proyectos de manera sistemática y objetiva.

Finalmente, el necesidad de manejar el cambio organizacional mediante el proyecto, como estrategia clave para abordar los retos del entorno explica el incremento sustancial en el número de organizaciones que recurren al proyecto como la acción estratégica mas utilizada en las ultimas décadas.

 

Guiando el cambio organizacional a través del proyecto, según Rodney Turner, 2011

¿Por qué fracasan los proyectos?
1.-  La planificación fue inadecuada:
• No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecución.
• No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar.
• No se tomó en cuenta factores que impedían cumplir los objetivos.
2. Ausencia de controles adecuados de lo que estaba sucediendo.
• Sólo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban.
• No se comunicó los problemas que estaban ocurriendo.
• No se tomó en cuenta la opinión de los beneficiarios.
4. No se evaluaron otras experiencias similares.
5. Mala conformación del Equipo de Trabajo.

• La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba.

• No se ponían de acuerdo en lo que tenían que realizar.

• Se cambió a los miembros del equipo.

6. No se documentó suficientemente la formulación del proyecto.
7. No se motivó a quienes trabajaban en el proyecto.




¿Que es el Instituto de Gerencia de Proyectos (Project Management Institute – PMI)

• El PMI es una organización profesional internacional, fundada en 1969, sin fines de lucro, cuya misión es avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos. Para lo cual esta orientada a la identificación y difusión de las mejores prácticas de gestión de proyectos.

• En la práctica es un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que produce conocimientos y promueve competencias básicas para el ejercicio profesional mediante, la investigación sobre las mejores prácticas, generalmente aceptadas, de dirección y de gerencia de proyectos, para lo cual realiza simposios profesionales y publica documentos técnicos normativos.

• El PMI es la asociación profesional más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios.

• El PMI en los últimos 10 años ha estado particularmente muy activo, debido a la alta demanda para desarrollar las competencias en gerencia de proyectos a nivel internacional. A la fecha tiene más de medio millón de asociados acreditados y certificados en más de 185 países y se ha convertido en la acreditación más requerida por las empresas para la contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos. Tiene su sede en Filadelfia, Pennsylvania, Estados Unidos de América.

Los salarios de los gerentes en relación a su certificación como miembro registrado del PMI.

Fuente: José Barato PMP®(2010). Presentación Capítulo PMI Islas Baleares, Jornada “Profesionalizando la Dirección de Proyectos”,  Palma de Mallorca

¿Qué es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto PMBOK® o el PMBOK®?

“La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto, Guía del PMBOK® o simplemente el PMBOK®, es una norma reconocida en la profesión de proyectos. Por norma se hace referencia un documento formal que describe normas, métodos, procesos y practicas establecidos. Al igual que otra profesiones tales como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados de la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.” PMBOK® 4ª Edición, 2008.

La Guía del PMBOK®, contiene el cuerpo de conocimiento (Body of Knowlwedge) indispensable para la profesión de la gerencia de proyectos (Project management). Dicho cuerpo del conocimiento disciplinar involucra y afecta a los profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK® incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más limitado.

El PMBOK® como la norma mas reconocida para la gerencia de proyectos en los USA ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard con la designación ANSI/PMI 99-001-2004.

La versión más reciente del PMBOK® es la cuarta edición, publicada a fines del año 2008, y permanecerá vigente hasta el año 2013. Actualmente se encuentra en proceso de revisión pública, en la cual están participando todos los miembros del PMI que deseen aportar revisiones de los capítulos establecidos y aportar nuevas conocimientos.

 

¿Cual es la finalidad de la Guía del PMBOK®?
“La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas”. PMBOK® 4ª Edición, 2008.

Identificar significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.

“Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad”.

Buenas prácticas significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prácticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado”. PMBOK® 4ª Edición, 2008..

“La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.” PMBOK® 4ª Edición, 2008..

Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes.

Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas. Existen otras normas sobre madurez de la dirección de proyectos de la organización, competencias del director del proyecto y otros temas que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en estas áreas. Parte de esas otras normas afectan a los proyectos individuales.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una guía de estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos.

El PMBOK, como cuerpo de conocimiento es una guía de métodos, herramientas y técnicas agrupadas en áreas de conocimiento que en conjunto minimizan el riesgo de que un proyecto no alcance sus objetivos. Pero no es un método ni es una metodología. El método o metodología para cada proyecto lo debe definir cada organización de acuerdo a diferentes intereses, productos, servicios, estructura, misión y objetivos organizacionales.

 

¿Cual es la importancia de la Guía del PMBOK®?

La importancia de la Guía del PMBOK®? es que provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos  necesarios para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio técnico y la especificidad de cada proyecto en particular.

El PMBOK® compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo, se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y las certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in Project Management (CAPM®) y Project Management Professional (PMP®) son las más reconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.

El PMBOK® es un compendio de mejores prácticas, agrupadas de cierta manera, heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodológico. El PMBOK® en sí no es una metodología que “deba” ser seguida al pie de la letra; de hecho, el mismo documento, indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBOK® es sólo una guía, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado en un buen nivel de detalle y separando procesos que normalmente se llevan a cabo de forma simultánea.

Como modelo, el PMBOK® no nos indica cómo se hacen las cosas, al igual que CMMi® pero es más explícito que éste en la definición de los procesos o prácticas a llevar a cabo, estableciendo una serie de entradas, técnicas y salidas para cada uno.

¿Cual es la audiencia de la Guía del PMBOK®?
Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

• Altos ejecutivos responsables por la planificación, aprobación y control de proyectos en sus organizaciones.
• Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto
• Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
• Miembros de una oficina de gestión de proyectos
• Clientes y otros interesados
• Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
• Educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas
• Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines
• Instructores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos
• Investigadores que analizan la dirección de proyectos.

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