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Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

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La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y, finalmente, la disposición puntual y adecuada, de la información del proyecto. Esta establece los vínculos críticos entre personas, ideas e información que son necesarios para el éxito. Todo aquel que esté involucrado con el proyecto debe estar preparado para enviar y recibir comunicaciones, y debe entender cómo las comunicaciones en las que están involucrados como individuos, afectan el proyecto como un todo. La Figura presenta una descripción general de los siguientes procesos principales:

Planificación de las Comunicaciones – determinar las necesidades de información y de comunicación de los accionistas: quién necesita quéinformación, cuándo la necesitarán y cómo se les hará llegar.

Distribución de la Información – hacer que la información necesaria esté disponible para los accionistas del proyecto en forma oportuna. 

Reporte de Desempeño / Rendimiento – recopilar y diseminar la información de desempeño / rendimiento. Esto incluye los informes de estado, mediciones de avance y predicciones.

Cierre Administrativo – generación, recopilación y diseminación de información para formalizar el término de una fase o proyecto.

Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de las demás áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según sean las necesidades del proyecto. Cada proceso suele ocurrir, al menos, una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos pueden traslaparse e interactuar de formas que aquí no se detallan. Las interacciones de los procesos se analizan detalladamente.

La capacidad de comunicar de la gestión general se relaciona con, pero no igual que, la gestión de las comunicaciones del proyecto. Comunicar es un tema más amplio e involucra una estructura importante de conocimiento que no es única para el contexto del proyecto. Por ejemplo:

• Modelos de emisor – receptor – lazos de referencia, barreras para las comunicaciones, etc.

• Selección de los medios – cuándo comunicarse por escrito versus cuándo comunicarse oralmente, cuándo escribir un memo informal versus cuándo escribir un informe formal.

• Estilo de redacción – voz activa versus voz pasiva, estructura de las frases, elección de las palabras, etc.

• Técnicas de presentación – lenguaje corporal, diseño de las ayudas  audiovisuales, etc.

• Técnicas de gestión de reuniones – preparación de una agenda, manejo de conflictos.

PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

La planificación de las comunicaciones implica determinar las necesidades de

información y de comunicación de los accionistas: quién necesita qué información, cuándo la necesitarán, cómo se les entregará, y por quién. Aunque todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades informativas y los métodos de distribución varían significativamente. Un factor importante para el éxito del proyecto es la identificación de las necesidades informativas de los accionistas y  determinar los medios adecuados para satisfacer aquellas necesidades.

En la mayoría de los proyectos, gran parte de la planificación de las comunicaciones se lleva a cabo como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, se deben revisar regularmente los resultados de este proceso a lo largo de todo el proyecto, realizando una evaluación de lo necesario para asegurar su continua aplicabilidad.

La planificación de las comunicaciones suele estar estrechamente ligada a la
planificación organizacional, dado que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto preponderante en los requerimientos de  comunicaciones del proyecto.

Entradas para la Planificación de las Comunicaciones 

1 Requerimientos de comunicaciones.

Los requerimientos de comunicaciones son la suma de los requerimientos de información de los accionistas del proyecto. Los requerimientos se definen, combinando el tipoy formato de la información requerida con un análisis del valor de esa información. Los recursos del proyecto sólo se desembolsan en el acto de comunicar la información que contribuya al éxito, o de hacerlo en donde la falta de comunicación puede conducir al fracaso. La información
comúnmente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluye:

• Organización del proyecto y relaciones de responsabilidad de los accionistas.
• Disciplinas, departamentos y especialidades involucrados con el proyecto.
• Logística de cómo los muchos individuos se verán involucrados con el proyecto y en qué lugares.
• Necesidades de información externa (por ejemplo, comunicarse con los medios).

2 Tecnología de las comunicaciones.
Las tecnologías o métodos empleados para transferir información desde y hacia los accionistas del proyecto, pueden variar significativamente: de breves conversaciones a extensas reuniones, de simples documentos escritos a programas y bases de datos inmediatamente accesibles en línea.

Entre los factores de la tecnología de la comunicación que pueden afectar
al proyecto, se incluyen:

• La inmediatez de la necesidad de información - ¿es el éxito del proyecto dependiente de contar con información frecuentemente actualizada o basta con los reportes escritos emitidos en forma regular?

• La disponibilidad de tecnología - ¿Son adecuados los sistemas ya instalados o las necesidades del proyecto demandan que se les cambie?

• El personal esperado del proyecto - ¿son compatibles los sistemas de comunicación propuestos con la experiencia y experticia de los participantes del proyecto, o serán necesarios una capacitación y aprendizaje extensivos?

• La longitud del proyecto - ¿Es probable que la tecnología existentecambie antes de que termine el proyecto?

 3 Restricciones. Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de gestión del proyecto. Por ejemplo, si se van a comprar recursos importantes para el proyecto, se deberá prestar mayor atención al manejo de la información contractual.

Cuando se ejecuta un proyecto por contrato, por lo general existen disposiciones contractuales específicas que afectan la planificación de las comunicaciones.







4 Supuestos.


Herramientas y Técnicas para la Planificación de las Comunicaciones

1 Análisis de accionistas.
Se deben analizar las necesidades de información de los distintos accionistas, de modo tal de desarrollar una visión metódica y lógica de sus necesidades de información y las fuentes que permitan satisfacer aquellos requerimientos Este análisis debe considerar los métodos y tecnologías adecuadas al proyecto que permitan proveer la información requerida. Se debe procurar evitar el gasto  de recursos en tecnología inadecuada o en información innecesaria.

Resultados de la Planificación de las Comunicaciones

1 Plan de gestión de las comunicaciones. Un plan de gestión de las
comunicaciones es un documento que entrega:

• Una estructura de recopilación y archivo que detalle los métodos que se emplearán para recopilar y guardar los distintos tipos de información. Los procedimientos deben referirse, además, a la compilación y diseminación de actualizaciones y correcciones de material previamente distribuido.

• Una estructura de distribución que detalla a quién fluirá la información (informes de avances, datos, programas, documentación técnica, etc.), y qué métodos (informes escritos, reuniones, etc.) se utilizarán para distribuir los distintos tipos de información. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de mando descritas por el organigrama del proyecto.

• Una descripción de la información que se va a distribuir, incluido el formato, contenido, nivel de detalle y convenciones / definiciones que se emplearán.

• Programas de producción que muestren cuándo se producirá cada tipo de comunicación.

• Métodos para acceder a la información entre las comunicaciones programadas.

• Un método para actualizar y refinar el plan de gestión de las  comunicaciones, a medida que el proyecto avance y se desarrolle.

El plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del proyecto.

DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La distribución de la información implica lograr que la información requerida esté disponible para los accionistas del proyecto en forma oportuna. Esto incluye la implementación del plan de gestión de las comunicaciones, como así también responder a las solicitudes inesperadas de información.

Entradas para la Distribución de la Información

1 Resultados del trabajo. 

2 Plan de gestión de las comunicaciones. 

3 Plan del proyecto.

Herramientas y Técnicas para la Distribución de la Información

1 Habilidades de comunicación. Las habilidades de comunicación se utilizan para intercambiar información. El emisor es el responsable de que la información sea clara, inambigüa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente y confirmar que se ha entendido adecuadamente. El receptor es responsable de asegurarse de que la información sea recibida en su cabalidad y correctamente entendida. El acto de comunicar tiene muchas dimensiones:

Escrita y oral, oír y hablar.

Formal (informes, resúmenes, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.).

Vertical (hacia arriba y hacia debajo de la organización) y horizontal
(con colegas).

2 Sistemas de recuperación de información. La información puede ser compartida por los miembros del equipo y por los accionistas a través de una variedad de métodos, que incluyen sistemas de archivo manuales, bases de datos electrónicas, software de gestión de proyectos y sistemas que permiten el acceso a documentación electrónica como son los planos de ingeniería, especificaciones de diseño, planos de prueba, etc.

3 Métodos de distribución de la información. La información del proyecto se puede distribuir, utilizando una variedad de métodos incluidas las reuniones de proyecto, la distribución de documentos en copia dura, el acceso compartido a bases de datos electrónicas en red, facsímil, correo electrónico, correo de voz, video conferencia e redes internas al proyecto (Intranet).

Resultados de la Distribución de la Información 

1 Registros del proyecto.
Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia, memorandos y documentos que describan el proyecto. Esta información debe, hasta donde sea posible y adecuado, mantenerse en un modo organizado. Los miembros del equipo del proyecto pueden, a menudo, mantener registros personales en un computador portátil del proyecto.

2 Informes de proyecto. Informes formales del proyecto sobre estado o avance del proyecto y/o asuntos del mismo.

3 Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto suministra información de manera formal, o informal, a cualquiera o a todos los accionistas del proyecto. La información es relevante a las necesidades de la audiencia, y el método de presentación es adecuado.

 REPORTE DE DESEMPEÑO / RENDIMIENTO


El reporte de rendimiento / desempeño implica la recopilación y diseminación de la información de rendimiento / desempeño para proveer a los accionistas con información acerca de cómo se están utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. Este proceso incluye:

Informe de estado – describe en qué punto se encuentra ahora el proyecto
– por ejemplo, el estado de avance en relación al programa y a la métrica
del presupuesto.

Informe de avance – describe qué ha logrado el equipo del proyecto – por
ejemplo, porcentaje terminado de acuerdo a programa, o qué se ha
terminado versus que está en proceso.

Predicción – predecir el estado y avance del proyecto a futuro.

El informe o reporte de rendimiento / desempeño debe proveer generalmente
información acerca del alcance, programa, costo y calidad. Muchos proyectos
también requieren información sobre riesgos y abastecimiento. Los informes se pueden preparar en forma exhaustiva o por excepción.





Entradas para el Reporte de Desempeño / Rendimiento

1 Plan del proyecto. El plan del proyecto contiene las distintas bases o pautas que se utilizarán para evaluar el desempeño / rendimiento del proyecto.

2 Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo – qué prestaciones han sido total o parcialmente terminadas, qué costos (y/o recursos) se han realizado o comprometido, etc. – son un consecuencia o resultado de la ejecución del plan del proyecto . Los resultados del trabajo deben ser informados dentro de la estructura establecida por el plan de gestión de las  comunicaciones. Con el objeto de realizar informes útiles sobre el desempeño / rendimiento, es esencial que la información sobre los resultados del trabajo sea exacta y uniforme.

3 Otros registros del proyecto. Los registros del proyecto se analizan en la Sección 10.2.3.1. Además del plan del proyecto y de los resultados del trabajo del proyecto, a menudo existen otros documentos del proyecto que contienen información relacionada con el contexto del proyecto, y que, por tanto, debe ser considerada al momento de evaluar el desempeño /rendimiento del proyecto.



Herramientas y Técnicas para el Reporte de Rendimiento / Desempeño

1 Revisiones de rendimiento / desempeño. Las revisiones de rendimiento /desempeño son reuniones que se llevan a cabo con el objeto de evaluar el estado y/o el avance del proyecto. Estas revisiones se utilizan, comúnmente, en conjunto con una o más de las técnicas de reporte de rendimiento / desempeño que se describen más abajo.

2 Análisis de la varianza. El análisis de la varianza implica comparar los resultados reales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las varianzas de costo y programa son las más frecuentemente analizadas, pero las variaciones con respecto al plan en áreas de alcance, recursos, calidad y riesgos suelen ser de igual o mayor importancia.

3 Análisis de tendencias. El análisis de tendencias implica examinar los resultados del proyecto con el pasar del tiempo, a fin de determinar si el rendimiento / desempeño está mejorándose o deteriorándose.

4 Análisis del valor ganado. El análisis del valor ganado en sus distintas formas es el método más comúnmente utilizado para la medición del rendimiento / desempeño. Este integra el alcance, el costo ( o el recurso) y las medidas del programa para ayudar al equipo de gestión del proyecto a evaluar el rendimiento / desempeño del mismo. El valor ganado (VG) implica calcular los tres valores claves de cada actividad.

• El Valor Planificado (VP), previamente denominado el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), es aquella porción de la estimación de costo aprobada que se va a gastar en la actividad durante un determinado periodo.

• El Costo Real (CR), previamente denominado el costo real del trabajo realizado (CRTR), es el total de costos realizados en la realización del trabajo de la actividad durante un determinado periodo. Este Costo Real debe corresponder con lo que se haya presupuestado como VP y el VG (ejemplo: las horas directas solamente, sólo los costos directos, o todos los costos incluidos los costos indirectos).

• El VG, previamente denominado costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR), es el valor del trabajo realmente realizado.

Estos tres valores se utilizan en forma combinada para establecer las medidas que permitan señalar si se está o no realizando el trabajo de acuerdo a lo planificado. Las medidas más comúnmente empleadas son la varianza de costos (VC) (VC = VG – CR), y la varianza del programa (VP) (VP = VG – Vplanificado). Estos dos valores, la VC y la VP se pueden convertir o transformar en indicadores de eficiencia, de forma tal de reflejar el rendimiento de los costos y del programa de cualquier proyecto. El índice del rendimiento de los costos (IRC = VG/CR) es el más comúnmente utilizando indicador de costo-eficiencia. El IRC acumulativo (la suma de todos los presupuestos de VG individuales divididos por la suma de todos los CRs individuales) se utiliza, ampliamente, para predecir los costos del proyecto al término de éste. Además, a veces se utiliza el índice de rendimiento del programa (IRP = VG/Vplanificado) en conjunto con el IRC para predecir las estimaciones de término del proyecto.




5 Herramientas y técnicas de distribución de la información. Los informes de rendimiento / desempeño se distribuyen utilizando las herramientas y técnicas.



Resultados del Reporte de Rendimiento / Desempeño

1. Informes de rendimiento / desempeño. Estos informes organizan y resumen la información recopilada y presenta los resultados de cualquier tipo de análisis. Los informes deben suministrar los tipos de información y el nivel de detalle que sea exigido por los distintos accionistas, según lo documentado en el plan de gestión de las comunicaciones.

Los formatos para comunes para los informes de rendimiento / desempeño incluyen gráficos de barras (también llamados cartas Gantt), curvas S y ablas. La Figura utiliza curvas S para desplegar los datos del análisis cumulativo del VG; mientras que la Figura 10-3 despliega un conjunto diferente de información de VG en forma tabular.

2 Solicitudes de cambio. El análisis del rendimiento del proyecto suele generar una solicitud de cambio en algún aspecto de éste. Estas solicitudes de cambio son manejadas de la forma como se describe en los distintos procesos de control de cambios (por ejemplo, gestión de cambio de alcance, control de programa, etc.).



CIERRE ADMINISTRATIVO

El proyecto o fase, luego de ya sea lograr sus objetivos o de terminarse por otras razones, requiere de su cierre o término. El cierre administrativo consiste en documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por parte del auspiciador, o cliente. Este incluye recopilar los registros del proyecto; asegurarse de que estos reflejen las especificaciones finales; analizar el éxito del proyecto, la eficacia y las lecciones aprendidas; y, archivar dicha información para futura referencia.
Las actividades del cierre administrativo no deben postergarse hasta el término del proyecto. Cada fase del proye cto debe terminarse en forma adecuada, de modo tal de asegurar que no se pierda información útil o importante. Además, se deben actualizar las habilidades de los empleados en la base de datos del pool de personal, a fin de reflejar las nuevas habilidades y los aumentos de sus destrezas.


Entradas para el Cierre Administrativo

1 Documentación de medición del rendimiento / desempeño. Debe estar disponible para su revisión durante el cierre administrativo toda la documentación producida para registrar y analizar el rendimiento del proyecto, incluidos los documentos de planificación que establecieron la estructura para la medición del rendimiento / desempeño.

2 Documentación del producto. Debe estar disponible para su revisión
durante el cierre administrativo los documentos producidos para describir el
producto del proyecto (planes, especificaciones, documentación técnica,
planos, archivos electrónicos, etc. – la terminología varía según el área de
aplicación).

3 Otros registros del del proyecto



Herramientas y Técnicas para el Cierre Administrativo

1 Herramientas y técnicas para el reporte de rendimiento / desempeño.

2 Informes del proyecto.

3 Presentaciones del proyecto.









Resultados del Cierre Administrativo
 1 Archivos del proyecto. Se debe preparar un conjunto completo de registros indexados del proyecto para fines de archivo de las partes respectivas. Se deberá actualizar cualquier base de datos histórica específica del proyecto o del programa. Cuando los contratos sean ejecutados por contrato, o cuando estos impliquen una gestión de abastecimiento importante, se deberá prestar una especial atención al proceso de archivo de los registros financieros.

2 Cierre del proyecto. La confirmación de que el proyecto ha cumplido todos los requerimientos de los usuarios del producto del proyecto (el usuario ha aceptado formalmente los resultados y las prestaciones del proyecto y los requerimientos de la organización que los provee – por ejemplo, las evaluaciones de personal, los informes de presupuestos, las lecciones aprendidas, etc.).

3 Lecciones apren