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Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos requeridos

para lograr la utilización más efectiva de las personas involucradas con el proyecto. Esto incluye a todos los accionistas del proyecto – auspiciadores, clientes, socios, contribuyentes particulares y otros que se describen en la Sección 2.2. La Figura 9-1 presenta una descripción general de los principales procesos de la gestión de recursos humanos del proyecto:

1. Planificación Organizacional –identificar, documentar y designar los roles, responsabilidades y relaciones de mando del proyecto.

2. Adquisición de Personal - obtenerlos recursos humanos que son necesarios designar y trabajar en el proyecto.

3. Desarrollo del Equipo – desarrollar las competencias individuales y
rupalespara mejorar el desempeño / rendimiento del proyecto.

Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de las demás áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según sean las necesidades del proyecto.

Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos pueden traslaparse e interactuar de formas que aquí no se detallan. Las interacciones de los procesos se nalizan detalladamente.

Existe una importante cantidad de literatura que ersa acerca de cómo tratar con las personas en un contexto operacional y continuo. De entre los múltiples y variados tópicos se incluyen:

Liderazgo, comunicación, negociación y otros que se analizan.

Delegación, motivación, capacitación, tutoría y otros temas relacionadoscon el trato con individuos.

Formación de equipos, manejo de conflictos y otros temas relacionados conel trabajo de grupos.

Evaluación del desempeño, contratación, retención, relaciones laborales, normas de higiene y seguridad y otros temas relacionados con la administración de la función de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al direccionamiento y manejo de las personas en los proyectos, y el gerente del proyecto y el equipo de gestión del proyecto deben estar familiarizados con esto. Sin embargo, deben estar además alertas a cómo se aplique este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:

La naturaleza temporal de los proyectos implica que las relaciones personales y organizacionales serán, por lo general, tanto temporales como nuevas. El equipo de gestión del proyecto debe ser cuidadoso al seleccionar las técnicas que sean adecuadas para este tipo de relaciones transitorias.

La naturaleza y número de accionistas del proyecto cambiarán a menudo a medida que el proyecto avance de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado de lo anterior, aquellas técnicas que resultan efectivas en una fase, pueden no serlo tanto en otra. El equipo de gestión del proyecto debe procurar utilizar técnicas que sean adecuadas a las actuales necesidades del proyecto.

Las actividades administrativas de los recursos humanos rara vez son unaresponsabilidad directa del equipo de gestión del proyecto. No obstante, el equipo debe estar lo suficientemente conciente de los requerimientos administrativos de modo tal de asegurar su cumplimiento

Nota: Los gerentes de proyecto también pueden tener responsabilidades con respecto a la redesignación y liberación de los recursos humanos, dependiendo de la industria u organización a la que pertenezcan.

Planificación Organizacional.

La planificación organizacional implica identificar, documentar y designar los roles, responsabilidad y relaciones de mando del proyecto. Se pueden asignar roles, responsabilidades y relaciones de mando individuos o a grupos. Los individuos y grupos pueden ser parte de la organización que ejecuta el proyecto, o bien pueden ser externas a ésta. Los grupos internos están a menudo relacionados con un departamento funcional específico, como por ejemplo: ingeniería, marketing o contabilidad.

En la mayoría delos proyectos, gran parte de la planificación organizacional se lleva a cabo como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, se deben revisar regularmente los resultados de este proceso durante todo el proyecto, a fin de asegurar su continua aplicabilidad. Si ya no es efectiva la organización inicial, entonces ésta debe revisarse a la brevedad.

La planificación organizacional está a menudo fuertemente ligada con la planificación de las comunicaciones, dado que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto mayor en los requerimientos de comunicaciones del proyecto.

Entradas para la Planificación Organizacional

1 Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto son clasificadas,
generalmente, en una de tres categorías:

Interfaces organizacionales - relaciones de mando formales e informales entre las distintas unidades organizacionales. Las interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o muy simples. Por ejemplo, el desarrollo de un complejo sistema de telecomunicaciones puede requerir la coordinación de numerosos subcontratistas durante varios años, mientras que la corrección de un error de programación en un sistema instalado en un solo lugar puede hacer necesaria la sola notificación del usuario y del personal de operaciones al término de dicha reparación.

Interfaces técnicas – relaciones de mando formales e informales entre las distintas disciplinas técnicas. Las interfaces técnicas tienen lugar tanto dentro de las fases del proyecto (por ejemplo, el diseño del sitio desarrollado por los ingenieros civiles puede ser compatible con la superestructura desarrollada por los ingenieros estructurales) y entre las fases del proyecto (por ejemplo, cuando un equipo de diseño automotriz traspasa los resultados de su trabajo al equipo de maquetería que debe crear la capacidad de fabricación del vehículo).

Interfaces interpersonales – relaciones de mando formales e informales entre los distintos individuos que trabajan en un proyecto. Estas interfaces suelen ocurrir simultáneamente, como cuando un arquitecto empleado por una empresa de diseño explica las consideraciones claves del diseño a un equipo de gestión de proyecto de un contratista en construcción no relacionado.

Estas interfaces suelen ocurrir simultáneamente, como cuando un arquitecto empleado por una empresa de diseño explica las consideraciones claves del diseño a un equipo de gestión de proyecto de un contratista en construcción no relacionado.

2 Requerimientos de personal. Los requerimientos de personal son los que definen qué tipos de competencias son las que se requieren de parte de qué tipo de individuos o grupos y en qué momentos. Los requerimientos de personal son un subconjunto de requerimientos de recursos globales que se identifican durante la planificación de los recursos.

3 Restricciones. Las restricciones son aquellos factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Las opciones organizacionales del proyecto pueden verse restringidas de muchas formas. Entre los factores comunes que pueden restringir la forma como se organice el equipo, se encuentran, pero sin limitarse a, los siguientes:

La estructura organizacional de la organización ejecutante – el que una organización tenga una estructura básica del tipo matriz fuerte quiere decir que el gerente del proyecto tiene un rol relativamente más fuerte que el de aquella organización cuya estructura básica sea una matriz débil (para una descripción más detallada de las estructuras organizacionales).

Acuerdos de negociación colectiva – los acuerdos contractuales con sindicatos u otras agrupaciones de empleados puede requerir de ciertos roles o relaciones de mando (en esencia, el grupo de empleados es un accionista).

Preferencias del equipo de gestión del proyecto – si los miembros del equipo de gestión del proyecto han tenido éxito con ciertas estructuras durante gestiones pasadas, entonces es probable que consientan estructuras similares en el futuro.

Designaciones de personas esperadas - la forma cómo se organice el proyecto es, a menudo, influenciada por las competencias de individuos específicos.

Herramientas y Técnicas para la Planificación Organizacional

1 Plantillas. Aunque cada proyecto es único, la mayoría de los proyectos tendrán similitudes con otro proyecto, hasta cierto punto. La utilización de definiciones de rol y responsabilidad o de relaciones de mando de un proyecto similar puede ayudar a acelerar el proceso de planificación organizacional.

2 Prácticas de recursos humanos. Muchas organizaciones tienen una variedad de políticas, pautas y procedimientos que pueden ayudar al equipo de gestión del proyecto con los distintos aspectos de la planificación organizacional. Por ejemplo, una organización que ve a los gerentes como “instructores” es probable que posea documentación sobre cómo se debe cumplir el rol de “entrenador”.

3 Teoría organizacional. Existe una abundante literatura que describe la forma cómo pueden y deben estructurarse las organizaciones. Aunque solo un pequeño sub-conjunto de esta copiosa literatura está específicamente orientada hacia la organización de proyectos, el equipo de gestión del proyecto debe estar, por lo general, familiarizado con el tema de la teoría organizacional, de modo tal de estar mejor preparado para responder a los requerimientos del proyecto.

4 Análisis de accionistas. Se deberá analizar la identificación de los accionistas y las necesidades de los distintos accionistas, de forma tal de asegurar que se cumplan sus necesidades.

Resultados de la Planificación Organizacional

1 Designaciones de roles y responsabilidades. Los roles (quién hace qué)
y las responsabilidades (quién decide qué) del proyecto deben ser asignadas a los accionistas adecuados del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar con el tiempo. Muchos roles y responsabilidades serán asignadas a los accionistas que estén más activamente involucrados con el trabajo del proyecto, como por ejemplo el gerente del proyecto, otros miembros del equipo de gestión y contribuyentes individuales. Los roles y responsabilidades del gerente del proyecto son generalmente críticas en la gran mayoría de los proyectos, pero varían significativamente según el área de aplicación.

Los roles y responsabilidades del proyecto deben estar estrechamente ligadas a la definición del alcance del proyecto. Para este propósito, es frecuente que se utilice una Matriz de Asignación de Responsabilidades. En el caso de los grandes proyectos, se pueden desarrollar MAR’s en distintos niveles. Por ejemplo, un MAR de alto nivel puede definir qué grupo o unidad es la responsable de cada uno delos componentes de la estructura de división del trabajo; en tanto que las MAR’s de bajo nivel se utilizan dentro del grupo para asignar los roles y responsabilidades por actividades específicas a determinados individuos.

2 Plan de gestión del personal. El plan de gestión del personal describe cómo y cuándo se incorporarán y retirarán los recursos humanos del equipo del proyecto. El plan del personal puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del proyecto. Se trata de un elemento subsidiario del plan global del proyecto.

El plan de gestión del personal normalmente incluye los histogramas de recursos, como se puede apreciar en la Figura.

Se debe prestar especial atención a cómo se liberan los miembros del equipo de proyectos (individuos o grupos) a medida que ya no son necesarios dentro del proyecto. Los procedimientos adecuados de reasignación pueden:

Reducir los costos, disminuyendo o eliminando la tendencia a “hacer trabajo” para llenar el tiempo entre esta asignación y la siguiente.

Mejorar la moral, reduciendo o eliminando la incertidumbre respecto de futuras oportunidades de empleo.

3 Organigrama. El organigrama es cualquier despliegue gráfico de las relaciones de mando del proyecto. Este puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del proyecto. Por ejemplo, es improbable que el organigrama de un proyecto de servicios internos compuesto por tres a cuatro personas, tenga el rigor y el detalle del organigrama de un equipo de respuesta ante accidentes compuesto por 3.000 personas.

La Estructura de División Organizacional (EDO) es un tipo específico de organigrama que muestra cuáles son las unidades organizacionales responsables de cuáles paquetes de trabajo.

4 Detalle de respaldo.
El detalle de respaldo para la planificación organizacional varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. Entre la información que frecuentemente se suministra como detalle de respaldo se incluye, pero sin limitarse a:

Impacto organizacional – qué alternativas se obstaculizan alorganizarse de esta manera.

Descripciones de cargo – descripciones escritas por tipo de trabajo de las competencias, responsabilidades, autoridad, ambiente físico y otras características relacionadas con el desempeño de un determinado trabajo. También se conocen como descripciones laborales.

Necesidades de capacitación – en caso que se espere que el personal a ser asignado no tenga las competencias necesarias por el proyecto, dichas competencias tendrán que ser desarrolladas como parte del proyecto.

Adquisición personal.

La adquisición de personal implica obtener los recursos humanos (individuos o grupos) asignados a y trabajar en el proyecto. En la mayoría de los ambientes, es posible que no estén disponibles los “mejores” recursos, y que el equipo de gestión del proyecto deba asegurarse de que los recursos disponibles cumplan con los requerimientos del proyecto.

Entradas para la Adquisición de Personal

1 Plan de gestión del personal. El plan de gestión del personal se describe en la Sección 9.1.3.2. Este incluye los requerimientos de personal del proyecto, como se describe en la Sección 9.1.1.2.

2 Descripción del pool de personal. Cuando el equipo de gestión del proyecto tiene la capacidad de influir en o de dirigir las asignaciones de personal, éste debe considerar las características del personal potencialmente disponible. Dichas consideraciones incluyen, sin limitarse a:

Experiencia previa - ¿Han realizado los individuos o grupos un trabajo similar o relacionado con éste? ¿L o han hecho bien?

Intereses personales - ¿Están los individuos o grupos interesados en trabajar en este proyecto?
Características personales - ¿Existe probabilidad de que los individuos o grupos trabajen bien en conjunto como equipo?
Disponibilidad - ¿Estarán disponibles en los momentos necesarios aquellos individuos o grupos más deseables?
Competencias y destrezas - ¿Cuáles son las competencias requeridas y a qué nivel?

3 Prácticas de contratación. Es posible que una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto tenga políticas, pautas o procedimientos que normen las asignaciones de personal. En estos casos, tales prácticas actúan como una restricción en el proceso de adquisición de personal.

Herramientas y Técnicas para la Adquisición de Personal

1 Negociaciones. En la gran mayoría de los proyectos, las asignaciones de
personal deben negociarse. Por ejemplo, el equipo de gestión del proyecto
puede tener que negociar con:

Los gerentes funcionales responsables de asegurar que el proyecto reciba adecuadamente el personal componente en el momento oportuno.

Otros equipos de gestión de proyecto dentro de la organización ejecutante, con el objeto de asignar adecuadamente los recursosespecializados o escasos.

Las competencias para influenciar del equipo juegan un papel importante en la negociación de las asignaciones de personal, al igual que la política de las organizaciones involucradas. Por ejemplo, se puede premiar a un gerente funcional sobre la base de la utilización del personal. Esto crea un incentivo para que el gerente asigne al personal disponible que probablemente no cumpla con todos los requerimientos del proyecto.

2 Preasignación. En algunos casos, es posible preasignar personal al proyecto. Este es frecuentemente el caso cuando (a) el proyecto es el resultado de una propuesta competitiva, y se comprometió personal específico como parte de la propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto de servicios internos y, las asignaciones de personal fueron definidas dentro del permiso de ejecución del proyecto.

3 Abastecimiento. La gestión de abastecimiento del proyecto (descrita en el Capítulo 12) puede utilizarse para obtener que los servicios de individuos o grupos de individuos específicos ejecuten las actividades del proyecto. Se hace necesario del abastecimiento cuando la organización ejecutante carece de personal interno para completar el proyecto (por ejemplo, como resultado de una decisión consciente de no contratar a los individuos como empleados de tiempo completo; como resultado de tener todo el personal debidamente competente comprometido con otros proyectos; o como resultado de otras circunstancias).

Resultados de la Adquisición de Person

1 Personal de proyecto asignado. El proyecto está dotado cuando se han asignado confiablemente las personas adecuadas para trabajar en él. El personal puede ser asignado a tiempo completo, a media jornada o, de forma variable, según sean las necesidades del proyecto.

.2 Directorio del equipo del proyecto. El directorio del equipo del proyecto lista todos los miembros del equipo del proyecto y otros accionistas. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del proyecto.

Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo implica tanto mejorar la capacidad de los accionistas para contribuir como individuos, como así también mejorar o ampliar la capacidad del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (gerencial y técnico) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es crítico para la capacidad del proyecto de cumplir sus objetivos. Con frecuencia, el desarrollo del equipo de un proyecto se complica cuando los miembros individuales del equipo están a cargo tanto de un gerente funcional como del gerente del proyecto (para un análisis de las estructuras organizacionales tipo matriz, sírvase consultar la Sección 2.3.3). La gestión efectiva de esta doble relación jerárquica suele ser un factor crítico del éxito para el proyecto y, generalmente, es de responsabilidad del gerente del proyecto.

Aun cuando el desarrollo de un equipo es descrito en el Capítulo 3 como uno de los procesos ejecutores, el desarrollo del equipo ocurre a lo largo de todo el proyecto.

Entradas para el desarrollo del equipo

1 Personal del proyecto. . Las asignaciones de personal definen implícitamente las competencias de individuos y equipos disponibles.

2 Plan del proyecto. El plan del proyecto describe el contexto técnico dentro del cual opera el equipo.

3 Plan de gestión del personal.

4 Informes de desempeño. Los informes de desempeño dan una referencia al equipo del proyecto respecto del desempeño con respecto al plan del proyecto.

5 Retroalimentación externa. El equipo del proyecto debe medirse periódicamente con respecto a las expectativas de aquellos que están fuera del proyecto.

Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Equipo

1 Actividades de formación de equipos. Las actividades de formación de equipos incluyen la gestión y las acciones individuales realizadas específica y principalmente con el propósito de mejorar el desempeño del equipo. Muchas acciones- como la participación de miembros de equipo a nivel no-gerencial en el proceso de planificación, o el establecimiento de reglas básicas para arbitrar y tratar un conflicto- pueden producir el mejoramiento del desempeño del equipo como un efecto secundario. Las actividades de formación de equipos pueden ir de un ítem de agenda de cinco minutos en una reunión de revisión de avances regulares a una experiencia extendida, fuera del área y profesionalmente dirigida, diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre los principales accionistas.

Esta una cantidad importante de literatura referida al tema de formación de equipos. Por lo general, el equipo de gestión del proyecto debe estar familiarizado con una serie de actividades de formación de equipos.

2 Habilidades gerenciales generales. Las habilidades para la gestión general son de particular importancia para el desarrollo del equipo.

3 Sistemas de compensación y reconocimiento. Los sistemas de compensación y reconocimiento son acciones de gestión formales que promueven o refuerzan la conducta deseada. Para que sean efectivos y eficaces, dichos sistemas deben servir de enlace entre el desempeño del proyecto y la recompensa clara, explícita y alcanzable. Por ejemplo, un gerente de proyectos que va a ser recompensado por alcanzar el objetivo de costos del proyecto debe tener un nivel adecuado de control con respecto a las decisiones de personal y abastecimiento.

A menudo, los proyectos deben contar con sistemas de reconocimiento y compensación que sean propios, ya que es probable que la organización ejecutante no sean los adecuados. Por ejemplo, se debe reconocer o recompensar la voluntar por trabajar en sobretiempo, a fin de cumplir el objetivo de un agresivo plan; la necesidad de trabajar sobretiempo como resultado de una mala planificación no debiera ser objeto de ninguna consideración.

Los sistemas de compensación y reconocimiento deben considerar además las diferencias culturales. Por ejemplo, es muy difícil desarrollar un mecanismo adecuado de compensación de equipo en una cultura que premia el individualismo.

4 Colocación. Colocación implica colocar todos, o casi todos, los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma designación física, con el objeto de mejorar su capacidad para desempeñarse como equipo. La colocación es ampliamente utilizada en los proyectos más grandes y puede resultar efectiva también en los proyectos más pequeños. En algunos proyectos, la colocación puede ser una opción; cuando ello no sea factible, una alternativa puede ser la programación frecuente de reuniones cara-a-cara para fomentar la interacción.

5 Capacitación. La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias del equipo del proyecto. Algunos autores hacen una distinción entre capacitación, educación y desarrollo, pero no obstante, las distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas.

La capacitación puede ser formal (por ejemplo, la capacitación en aula, la capacitación por computadores) o informal (por ejemplo, la retroalimentación de parte de otros miembros del equipo). Existe una abundante literatura referida a como dar capacitación a los adultos. Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades técnicas o gerenciales necesarias, será imprescindible que dichas habilidades se desarrollen como parte del proyecto; en caso contrario, se deberán tomar los pasos que permitan re-dotar adecuadamente el proyecto. Los costos directos o indirectos por capacitación son generalmente pagados por la organización ejecutante.

Resultados del Desarrollo del Equipo

1 Mejoramientos en el desempeño. Los mejoramientos en materia de desempeño del equipo pueden provenir de varias fuentes y pueden afectar muchas áreas específicas de desempeño del equipo; por ejemplo:

Los mejoramiento de habilidades de individuos que puedan permitir que una persona especifica realice las mismas actividades de manera más eficaz.
Los mejoramientos en las conductas del equipo (por ejemplo, arbitrar y tratar el conflicto),pueden permitir que miembros del equipo del proyecto dediquen un mayor porcentaje de sus esfuerzos a actividades técnicas. Los mejoramientos en las competencias del individuo o del equipo pueden facilitar la identificación y desarrollo de mejores formas de realizar el trabajo del proyecto.

2 Entrada para las evaluaciones de desempeño. El personal del proyecto debe por lo general proveer las pautas o entradas para las evaluaciones de cualquier miembro del personal del proyecto con quienes interactúen en forma significativa.

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