Riesgos

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INTRODUCCIÓN

Los riesgos normalmente son considerados como amenazas para el proyecto, y como tales deben ser minimizados. A menudo, la mejor aproximación es que cada riesgo sea examinado para determinar si puede transformarse en oportunidad.

En lugar de tratar los riesgos como algo que debe evitarse, deberían buscarse

oportunidades para transformar un evento desfavorable en algo positivo. Por ejemplo, en un se detecta un riesgo que consiste en que puede que la WAN no tenga suficiente capacidad para soportar una nueva aplicación. En este caso, en lugar de minimizar las funcionalidades de la aplicación para adaptarla a la capacidad de la WAN, se podría tratar dicho riesgo como una oportunidad, y trabajar junto con otras unidades de negocio para desarrollar un acuerdo para expandir la WAN permitiendo a otros departamentos mantener las funcionalidades de la aplicación previamente frenadas por la capacidad de la WAN.

CONCEPTOS

Antes de comenzar a describir en qué consiste el proceso de gestión de riesgos es importante saber diferenciar ciertos conceptos que a menudo se confunden o incluso se utilizan indistintamente para hacer referencia al riesgo. A lo largo de esta guía van a parecer conceptos tales como amenaza, impacto, vulnerabilidad,... para definir y describir aspectos relacionados con los riesgos. Por ello, en este apartado van a aclararse ciertos conceptos de tal forma que al leer el resto de la guía no haya confusiones.

Activo
Cualquier recurso comunicaciones... de SW, HW, datos, administrativo, físico,
de personal, de Por ejemplo servidores, bases de datos, redes, usuario, aplicaciones, sistemas operativos, dinero, información... 

Vulnerabilidad
Una vulnerabilidad es una debilidad que puede ser ‘activada’ de forma accidental o intencionadamente. Es un factor de riesgo interno de un elemento expuesto a una amenaza de ser susceptible a sufrir un daño y de encontrar dificultades en recuperarse posteriormente.

Por ejemplo, cuentas de usuarios sin contraseña; el personal externo no registra su entrada y salida a las instalaciones; falta de directrices para la construcción de contraseñas; no hay un software de control de accesos; no contar con un plan de recuperación de desastres.

El análisis de la amenaza en un sistema IT debe incluir un análisis de las vulnerabilidades

Amenaza
Una amenaza es la posibilidad de que se produzca una determinada vulnerabilidad de forma satisfactoria. Una fuente de amenazas no plantea un riesgo cuando no hay vulnerabilidades que puedan ser ’activadas’.Al determinar la probabilidad de ocurrencia de una amenaza, se deben tener en cuenta las fuentes de las amenazas, las vulnerabilidades potenciales y los controles existentes.Es decir, una amenaza es una circunstancia o evento con la capacidad de causar daño a un sistema, entendiendo como daño una forma de destrucción, revelación o modificación de datos. 

 

Ejemplos:

- Naturales: Terremotos que destruyan el centro de cómputo.

- Humanas: Fraude realizado al modificar los saldos de cuentas por cobrar.
-Software: Cambios no autorizados al sistema que realicen cálculos incorrectos.

Impacto
El impacto es la materialización de un riesgo; una medida del grado de daño o cambio sobre un activo, entendiendo como riesgo la probabilidad de que un evento desfavorable ocurra y que tendría un impacto negativo si se llegase a materializar. Se hará una descripción más detallada acerca de la definición de riesgo en el siguiente apartado.

Ejemplos:

- Retraso en la ejecución y conclusión de actividades de negocio
- Pérdida de oportunidad y efectividad en la operación.
- Falta de credibilidad frente a clientes.
- Divulgación de información confidencial.




Por último vamos a ver el concepto de suposición que tiende a crear confusión al utilizarloen el entorno de los riesgos.



Suposiciones
Las suposiciones son afirmaciones aceptadas como reales pero sin ningún tipo de prueba que las sustente. También es verdad que con el tiempo se puede determinar si las suposiciones son verdaderas o falsas. Las suposiciones y los riesgos son conceptos muy similares. Se podría entender que una suposición es un tipo de riesgo.

Las suposiciones y los riesgos comparten dos características clave:
- Incertidumbre (probabilidad)
- Consecuencia (impacto)

Por esta razón las suposiciones podrán beneficiarse del análisis cualitativo y del uso de una matriz probabilidad-impacto, que se tratarán en apartados posteriores de la guía.

Normalmente las suposiciones con baja probabilidad e impacto alto o muy alto se convierten en riesgo, en cuyo caso no deben ser ignoradas, sino gestionadas como riesgos. Por ejemplo, si se desarrolla una aplicación para una empresa que funciona con un determinado sistema operativo, se podría suponer que todos los usuarios de dicha empresa trabajan sobre ese sistema operativo. La probabilidad de que haya algún usuario que utilice uno diferente es muy baja, pero si ocurre el impacto será muy alto ya que esa persona no podrá utilizar la aplicación que necesita para desarrollar sus labores en la empresa. Por lo tanto esta suposición que se hizo en un principio se ha convertido en un riesgo.

Una manera de identificar suposiciones es la de llevar a cabo análisis de riesgos cualitativos e identificar aquellos elementos con riesgo bajo y medio. Algunos de estos riesgos medios o bajo pueden ser candidatos a ser suposiciones. El problema vendría si estas suposiciones fuesen incorrectas, ya que habría implicaciones negativas.

Las suposiciones deberían ser identificadas, analizadas de forma cualitativa, controladas y documentadas, aunque no es necesario realizar un análisis cuantitativo ni crear un plan de respuestas sobre las mismas. Todos estos temas se verán más adelante con más detalle.

¿QUÉ ES UN RIESGO?

En el apartado anterior ya se definió de forma breve qué es un riesgo, pero de forma genérica. Esta guía se centrará en los riesgos dentro de un proyecto.
Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierto que, si se produce, tendrá un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado, etc.

Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlo.

Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser monitorizados para beneficiar los objetivos del proyecto.

Las personas y, por extensión, las organizaciones, tienen actitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la percepción del riesgo como a la forma en que responden a él. Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse explícitas siempre que sea posible.Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los requisito de la organización, y la comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomar y evitar los riesgos.

Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a tratar la gestión de riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.




Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa puede ser necesitar un permiso ambiental para hacer el trabajo, o que se asigne personal limitado para diseñar el proyecto. El evento de riesgo en ambos casos sería que la agencia que otorga el permiso podría tardar más de lo previsto en emitir el permiso, o que el personal de diseño disponible y asignado no sea suficiente para la actividad. Si ocurre alguno de estos eventos inciertos, puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto.

Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que pueden contribuir al riesgo del proyecto, tales como prácticas deficientesde dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, múltiples proyectos concurrentes o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.

El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Existen distintos tipos de riesgos. Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar las acciones a tomar al respecto tal y como se verá en apartados sucesivos. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos para los
cuales quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.


El riesgo está compuesto de tres componentes esenciales:

- un evento definible
- probabilidad de ocurrencia
- consecuencia de la ocurrencia (impacto)


Otras de las características que distinguen a los riesgos son:

- Los riesgos son situacionales: los riesgos varían drásticamente de una situación a otra. Un uso eficiente de las herramientas y técnicas puede ayudar a mitigar dichos     riesgos.

- Los riesgos pueden ser interdependientes: los riesgos a menudo están relacionados. La respuesta a un riesgo puede provocar un nuevo riesgo o aumentar el impacto de  uno ya existente.

- Los riesgos dependen de la magnitud: un determinado riesgo podría ser aceptadopor ejemplo, si los beneficios y oportunidades potenciales son mayores.

- Los riesgos están basados en valor: el nivel de tolerancia del riesgo varía de una persona a otra. Tanto las personas como la compañía influyen en la tolerancia al  riesgo.

- Los riesgos están basados en tiempo: el riesgo es un fenómeno del futuro causado por acciones actuales. El tiempo además afecta a la percepción del riesgo. Dependiendo de cuándo ocurra el riesgo, la percepción cambia.


Clasificación de riesgos.

Usar categorías de riesgos ayuda a identificar nuevos riesgos. Las categorías pueden ser distintas dependiendo del tipo de proyecto. A continuación se proponen algunas:

Los riesgos se pueden clasificar según sus fuentes, es decir, según las causas que los provocan. Existen dos grandes categorías en la que agrupar las fuentes de los riesgos:

- Fuentes de riesgos internos
- Fuentes de riesgos externos.

Los riesgos externos son aquellos que tienen sus fuentes fuera de la organización que esponsoriza el proyecto. Sin embargo, los riesgos internos tienen sus fuentes dentro de la organización, incluyendo el proyecto. Los riesgos internos pueden ser controlados por el equipo de proyecto.

Obviamente, las fuentes de los riesgos y la exposición a pérdidas potenciales son factores dependientes del proyecto. Las siguientes tablas muestran ejemplos de la clasificación de las fuentes de los riesgos tanto internos como externos que ayudan a la identificación de los mismos.










Si clasificásemos los riesgos en función de su impacto tendríamos:




Los primeros dos tipos de riesgos son visibles y pueden planificarse. El tercer grupo sin embargo no es tan evidente y es difícil de planificar. En el Anexo III se proponen unas estrategias de respuesta que pueden ayudar a su gestión.
Los riesgos conocidos que son controlables pueden considerarse durante la planificación del proyecto. Entre estos riesgos está por ejemplo: el uso de nueva tecnología, o el aumento en la complejidad, rendimiento o agresividad en las fechas de entrega.

Sin embargo, el equipo de trabajo no tiene apenas influencia sobre riesgos conocidos que no sean controlables. Entre ellos están por ejemplo: pérdida de miembros clave en el equipo de trabajo, reorganización del negocio, u otros factores externos. En estos casos, será necesario crear unos planes de contingencia y de reserva para tratar cada riesgo en caso de que ocurriera.

Los riesgos no conocidos no pueden ser planificados, pero sí se podría dejar una reserva de presupuesto y de tiempo por si apareciesen estas dificultades no esperadas.

A continuación aparece un listado con ejemplos de riesgos clasificados en función de una serie de factores (programación, recursos...) para ver otro posible enfoque de la clasificación de riesgos. Como se ha comentado con anterioridad, la empresa decidirá cuál será la clasificación más adecuada en función de los proyectos que se lleven a cabo.


Riesgos de planificación/cronograma:

- Tareas con larga duración sin hitos bien definidos
- Tareas de camino crítico
- Tareas con múltiples predecesores
- Tareas estimadas de forma no realista
- Tareas dependientes de organizaciones externas
- Grandes hitos
- Cronograma sin suposiciones documentadas
- Restricciones de planificación
- Insuficiente información


Riesgos de recursos:
- Pérdida de contribuidores críticos
- Trabajo con proveedores no fiables
- Tareas no asignadas a nadie
- Formación
- Hardware y/o software


Riesgos financieros
- Desajustes en presupuesto
- Cambios en el coste de material

Riesgos de alcance y calidad
- Nueva tecnología no probada (incertidumbre)
- Cambios en los requisitos del cliente
- Herramientas no disponibles
- Alta tasa de defectos
- Alto impacto de negocio

Riesgos generales
- Mal entendimiento (requisitos, diseño...)
- Seguridad
- Pérdida de patrocinio
- Dificultades de lenguaje o comunicación
- Pérdida de información

¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE RIESGOS DE UN
PROYECTO?

La gestión de riesgos se lleva a cabo:
- En la elaboración de una propuesta, cuando se planifica el proyecto
- A intervalos regulares durante la vida del proyecto: por ejemplo, como   parten  de los  informes de estado del proyecto.

- Cuando hay un cambio de alcance en el proyecto Por tanto, es un proceso   iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del proyecto.

El propósito de la gestión de riesgos es minimizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos negativos (o amenazas) y maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos (u oportunidades) identificados para el proyecto de tal forma que los objetivos de los proyectos se cumplan. Esto se consigue siguiendo una serie de pautas:


− Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto
− Realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto
    potencial
− Cuantificar cual sería el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran
− Crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta prioridad
− Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible

El proceso de gestión de riesgos comienza cuando se identifica una oportunidad de negocio y concluye cuando la solución ha sido aceptada por el cliente. El equipo de proyecto deberá entregar una solución que satisfaga las necesidades del cliente tal y como se especificaron en el alcance del proyecto, en el tiempo acordado y cumpliendo los términos y condiciones del contrato. Si falla alguno de estos aspectos podría provocar un aumento del coste del proyecto, y por lo tanto una reducción del beneficio.

Al gestionar los riesgos de forma efectiva, conseguiremos cumplir los objetivos de negocio y del proyecto, y de esta forma se evitarán problemas que pudieran causar pérdidas inesperadas y no planificadas.

Cuando los requisitos del cliente generan riesgos inusuales, dichos riesgos deberían ser discutidos para evitar sorpresas, retrasos y costes. Además, este debate pondrá en conocimiento del cliente que las áreas de riesgos pueden requerir soluciones alternativas. En algunos casos, ciertos riesgos podrían llegar a ser propuestas alternativas o la base para futuras solicitudes de cambio. De esta manera la gestión de riesgos podría servir para identificar nuevos proyectos y oportunidades de negocio. Los elementos de riesgo pueden ser negociados con el cliente para reducir el riesgo y coste total del proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.


Las empresas normalmente están en entornos de negocio con riesgo, ya que los proyectos tienen riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguirá mejorar el beneficio de la empresa. Otros de los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos son:

- Se reduce los costes del proyecto
- Se mejora la satisfacción del cliente
- Se incrementa la capacidad y probabilidades de éxito
- Facilita el desarrollo del proyecto
- Disminuye drásticamente las sorpresas en los proyectos
- Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto evitando
  problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas

 ¿QUÉ ES UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS?

El plan de gestión de riesgos describe la estrategia que se va a seguir en el proyecto, y cómo las actividades de gestión de riesgos van a ser organizadas y llevadas a cabo durante la vida del proyecto.

El propósito del plan de gestión de riesgos es minimizar el impacto de los riesgos negativos y maximizar los riesgos positivos (oportunidades) identificados en el proyecto. Esto se logrará identificando todos los riesgos conocidos del proyecto, efectuando una valoración de la probabilidad de su ocurrencia y de su impacto potencial, y creando planes de acción para responder a los riesgos que lo requieran. El plan de gestión de riesgos define cómo enfocar y planificar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Este proceso asegura que los esfuerzos de las actividades de gestión de riesgos son adecuados para la importancia que el proyecto tiene, tanto para el cliente como para la propia empresa.


Por lo tanto un plan de riesgos debería describir:

- Una estrategia de gestión de riesgos
- Alcance del esfuerzo en gestión de riesgos
- Cómo se piensa llevar a cabo la identificación de riesgos
- Cómo se va a llevar a cabo el análisis de riesgos (cualitativo, cuantitativo,  
  priorización)
- Cómo se va a llevar a cabo el plan de respuesta (no debe contener los
  propios   planes de respuesta ni tratar riesgos concretos)
- Cómo se va a llevar a cabo la monitorización y control
- Presupuesto de gestión de riesgos
- Calendario de actividades de gestión de riesgos
- Roles y responsabilidades

El plan se crea durante la etapa de planificación del proyecto, aunque debería ser revisado a lo largo del mismo. Existe un mayor esfuerzo inicial en el desarrollo del plan, que luegodecrece. El enfoque y la idoneidad de las actividades de gestión de riesgos deberán ser revisadas continuamente a lo largo del proyecto. Las distintas fases del proceso de gestión de riesgos serán descritas en apartados sucesivos.

La persona encargada de generar y mantener el plan de gestión de riesgos será el jefe de proyecto como se verá en el siguiente apartado (Roles y responsabilidades de riesgos). Sin embargo, puede tener aportaciones y colaboración de otros integrantes del proyecto (miembros del equipo, cliente...). Esta idea aplica a todas las fases.

ROLES Y RESPONSABILIDADES DENTRO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

El jefe de proyecto de la organización es el encargado de crear y de mantener actualizado el plan de gestión de riesgos. Además, deberá revisar y vigilar proactivamente el estado de todos los riesgos del proyecto, recabando la información necesaria del equipo de proyecto, y volcarlos a un registro común de todo el proyecto. También debe mantener informado al cliente del estado de riesgos del proyecto en las reuniones de seguimiento.

El responsable de cada parte del proyecto (Gestión de sistemas, Gestión de fallos...) debe realizar el proceso de gestión de riesgos en la parte de alcance de la que es responsable, y hacer una puesta en común al inicio del proyecto con el jefe de proyecto. Durante el proyecto debe llevar a cabo la monitorización y control de los riesgos de los que es responsable, mandar las actualizaciones de su registro al jefe de proyecto y de escalar situaciones excepcionales al jefe de proyecto.

Los miembros del equipo de proyecto deben revisar los riesgos en las reuniones de seguimiento conjuntamente con el jefe de proyecto, deben llevar a cabo aquellos planes de respuesta de los que sean responsables, e informar al jefe de proyecto de la organización de posibles riesgos que detecten relacionados con el proyecto, así como colaborar en el proceso de gestión de los mismos cuando se considere necesario y así se acuerde mutuamente.

Los gerentes del proyecto, con la ayuda del cliente, deberán revisar los riesgos siempre que por su importancia así se requiera, y también llevarán a cabo aquellos planes de respuesta de los que sean responsables, informando al jefe de proyecto de posibles riesgos que detecten, y colaborando en el proceso de gestión de los mismos cuando se considere necesario.

A continuación se indican los roles más relevantes en las actividades llevadas a cabo durante las distintas fases del proceso de gestión de riesgos del proyecto.


Desarrollo del plan de gestión de riesgos

- Jefe de proyecto – Desarrolla y mantiene el plan de gestión de riesgos.
- Involucrado en el negocio – Proporciona información acerca del nivel de   riesgo que se considera aceptable.
- Aceptador – Proporciona entradas sobre los criterios de aceptación de los entregables que puedan influenciar sobre el riesgo del proyecto.


Identificación de riesgos

-  Jefe de proyecto – Identifica los riesgos del proyecto.

- Involucrado en el negocio – Proporciona información de históricos que sirvan  deayuda para la identificación de los riesgos del proyecto.

- Expertos en la materia - Proporciona información de históricos que sirvan de  ayuda para la identificación de los riesgos del proyecto.

- Equipo del proyecto – Trabaja con el jefe del proyecto para identificar  riesgos.


Análisis de riesgos

- Jefe de proyecto – Analiza los riesgos del proyecto.

- Involucrado en el negocio – Valida las suposiciones realizadas durante la planificación del proyecto y proporciona entradas sobre las probabilidades e  impacto del riesgo.

- Expertos en la materia - Valida las suposiciones realizadas durante la  planificación del proyecto y proporciona entradas sobre las probabilidades e  impacto del riesgo.


Planificación de respuesta de riesgos

- Jefe de proyecto – Dirige el proceso de planificación de repuestas, identifica a  los participantes y define los planes de respuesta de riesgos con la ayuda del equipo del proyecto.

- Involucrado en el negocio – Participan en el desarrollo de los planes de   respuesta de cada riesgo individual y asumen la responsabilidad de sus   planes.


Control y monitorización de riesgos

- Jefe de proyecto – Responsable final de la monitorización y control de   riesgos. Es el responsable del mantenimiento del plan de riesgos.

- Involucrado en el negocio – Identifican nuevos riesgos y riesgos que han   cambiado; evalúan la efectividad de la gestión de riesgos, los planes de   respuesta y cualquier acción de respuesta.

- Responsable de un riesgo – Responsable del plan de respuesta de un riesgo.

 
  Cierre de la gestión de riesgos

-Jefe de proyecto – Registra las lecciones aprendidas durante la gestión de  riesgos y proporciona los resultados durante el cierre del proyecto.

NOTA: En algunos proyectos, el jefe o responsable del mismo puede delegar este proceso a otro miembro del equipo. Sin embargo toda la responsabilidad recae en el jefe de proyecto. Si un jefe de proyecto no ha sido identificado, el responsable oportuno se hará cargo de este proceso.

ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto:

- Desarrollar un plan de gestión de riesgos – Decidir cómo planificar las tareas   relacionadas con la gestión de riesgos para un proyecto, es decir, cómo se   va a realizar dicha gestión.

- Identificar riesgos – Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y   documentar sus características.

- Analizar riesgos - Realizar un análisis cuantitativo de los riesgos y  condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto, medir la probabilidad y consecuencias de los riesgos y estimar sus implicaciones sobre los objetivos del proyecto.

- Planificar la respuesta de riesgos – Creación de planes de acción para   gestionar los riesgos identificados. Desarrollar procedimientos y técnicas   para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos   del proyecto.

- Controlar y monitorizar riesgos – Monitorizar, revisar y actualizar el estado   de los riesgos y los planes de respuesta. Monitorizar riesgos residuales,   identificar nuevos riesgos, buscar la presencia de “disparadores” de riesgo,   ejecutar planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad a través del   ciclo de vida del proyecto.

- Cierre de la gestión de riesgos – documentar lecciones aprendidas como   parte del proceso de cierre del proyecto, registrar mejoras para procesos de   gestión de riesgos, plantillas y herramientas y para otros procesos del   proyecto, plantillas y herramientas para reducir futuras exposiciones a   riesgos.


Dependencias

El plan de gestión de riesgos es el núcleo del proceso de planificación y depende del alcance de la definición del proyecto. Tanto los procesos de desarrollo del cronograma del proyecto como su presupuesto dependen directamente de la planificación de gestión de riesgos. Los riesgos definidos y sus correspondientes soluciones, pueden tener un impacto significativo en el coste y planificación del proyecto.


Tareas para la planificación de gestión de riesgos

El propósito del plan de gestión de riesgos es describir cómo las actividades de gestión de riesgos son organizadas y llevadas a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar que el esfuerzo invertido es el apropiado en función de la importancia del proyecto para el cliente y para la propia organización.

La planificación de riesgos es un proceso iterativo, y debe comenzar cuanto antes en las etapas de evaluación de oportunidades.

Las tareas relacionadas con este proceso son:

- Revisar entradas de riesgo
- Revisar el proceso de riesgos end to end
- Definir lista de actividades de gestión de riesgos
- Estimar el esfuerzo de los riesgos
- Asignar recursos a riesgos
- Definir herramientas que se van a utilizar
- Desarrollar planificación y presupuesto de riesgos

DESARROLLAR UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Una planificación cuidadosa y explícita mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de la gestión de riesgos es el proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos, y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso de planificación de la gestión de riesgos debe completarse en las fases tempranas de la planificación del proyecto, dado que es crucial para realizar con éxito los demás procesos.

Es importante planificar y realizar una aproximación de las tareas relacionadas con la gestión de riesgos de un proyecto y realizar revisiones sobre dichas actividades a lo largo del proyecto.


Dependencias
El plan de gestión de riesgos es el núcleo del proceso de planificación y depende del alcance de la definición del proyecto. Tanto los procesos de desarrollo del cronograma del proyecto como su presupuesto dependen directamente de la planificación de gestión de riesgos. Los riesgos definidos y sus correspondientes soluciones, pueden tener un impacto significativo en el coste y planificación del proyecto.


Tareas para la planificación de gestión de riesgos
El propósito del plan de gestión de riesgos es describir cómo las actividades de gestión de riesgos son organizadas y llevadas a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar que el esfuerzo invertido es el apropiado en función de la importancia del proyecto para el cliente y para la propia organización.

-La planificación de riesgos es un proceso iterativo, y debe comenzar cuanto antes en las
etapas de evaluación de oportunidades.
-Las tareas relacionadas con este proceso son:
-Revisar entradas de riesgo
-Revisar el proceso de riesgos end to end
-Definir lista de actividades de gestión de riesgos
-Estimar el esfuerzo de los riesgos
-Asignar recursos a riesgos
-Definir herramientas que se van a utilizar
-Desarrollar planificación y presupuesto de riesgos
-Actualizar plan de compromisos

El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye:

- Metodología: Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.

- Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades.

- Preparación del presupuesto: Asigna recursos y estima los costes necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto.

- Periodicidad: Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.

- Categorías de riesgo: Proporciona una estructura que garantiza un proceso   completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la identificación de riesgos. Una organización puede usar una categorización de riesgos típicos preparada previamente. Una estructura de desglose del riesgo (RBS) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura donde las definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada proyecto individual durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos para usarlas en el proceso de análisis cualitativo de riesgos.

Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo, utilizando la RBS u otra clasificación útil (por ejemplo, fases del proyecto) para determinar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.

Las categorías de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificación de riesgos. De todas formas, una buena práctica es revisar las categorías de riesgos durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos antes de usarlas en el proceso de identificación de riesgos. Es posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categorías de riesgos basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de utilizarlas en el proyecto actual.

Otra de las tareas que se deberían llevar a cabo durante la etapa de planificación de gestión de riesgos es la definición general de los niveles de probabilidad e impacto del proyecto, que se utilizarán más adelante durante el análisis de riesgos. La calidad y credibilidad del proceso de análisis cualitativo de riesgos requiere que se definan los diferentes niveles de probabilidad e impacto de los riesgos, como se verá más adelante, y es en esta etapa donde
se definirán.

IDENTIFICAR RIESGOS

El proceso de identificación de riesgos consiste en determinar cuáles son los riesgos que podrían afectar a los proyectos y en documentar sus características. Los roles que normalmente están involucrados en este proceso son el jefe del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si se asigna uno), expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto, clientes, usuarios finales, otros jefes de proyectos, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estos miembros del personal son a menudo participantes clave de la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.


La identificación de riesgos es un proceso iterativo porque se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo variará de un caso a otro. El equipo del proyecto debe participar en el proceso para poder desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad de los riesgos y las acciones asociadas con la respuesta a los riesgos. Los interesados ajenos al equipo del proyecto pueden proporcionar información adicional sobre los objetivos. El proceso identificación de riesgos suele llevar al proceso de análisis cualitativo de riesgos. Como alternativa, puede llevar directamente al proceso de análisis cuantitativo de riesgos cuando lo dirige un director de riesgos experimentado. En algunas ocasiones, simplemente la identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, y esto debe registrarse para realizar otros análisis y para su implementación en el proceso planificación de la respuesta a los riesgo.



Dependencias
La identificación de riesgos es un proceso de apoyo a los procesos de planificación de proyectos y depende del desarrollo del plan de gestión de riesgos. El análisis de riesgos y la planificación de las respuestas son dependientes de la lista de riesgos identificados en este proceso.


Tareas para identificar riesgos
Las tareas relacionadas con el proceso de identificación de riesgos se pueden resumir en los siguientes puntos:

- Identificar riesgos
- Considerar fuentes de riesgos internos y externos
- Categorización de riesgos
- Identificación de disparadores
- Consolidación de riesgos

ANALIZAR RIESGOS

El análisis de riesgos evalúa los riesgos identificados en la fase anterior para determinar la probabilidad de que ocurran, el impacto del riesgo, el impacto acumulativo de múltiples riesgos y la prioridad de cada riesgo.
Las actividades relacionadas con el análisis de riesgos están divididas en tres   categorías:

- Análisis cualitativo de riesgos: evaluación del impacto y la probabilidad de    ocurrencia de los riesgos sobre las salidas del proyecto utilizando métodos
   cualitativos.

- Análisis cuantitativo de riesgos: evaluación matemática de la probabilidad de     ocurrencia de cada riesgo y sus consecuencias en las salidas del proyecto.

- Priorización del análisis: centralizar el esfuerzo de la gestión de riesgos y ganar el mayor impacto positivo posible sobre el proyecto para dicho esfuerzo.

El análisis de riesgo debería ser revisado a través del proyecto y ajustado en función de los cambios que se vayan produciendo sobre los riesgos del proyecto. Mientras se lleva a cabo el análisis de riesgos, es importante permanecer dentro del alcance tal y como se definió en el plan de gestión de riesgos.



Tareas para el análisis de riesgos

Como se especificó con anterioridad, existen tres categorías en las que se dividen las tareas relacionadas con el análisis de riesgos. A continuación se va a describir en qué consiste cada categoría y las actividades relacionadas con cada una de ellas.


-Análisis cualitativo de riesgo

    o Determinar el impacto de ocurrencia de riesgos (Cualitativo)
    o Estimar la probabilidad de ocurrencia de riesgo (Cualitativo)

- Determinar la categoría y prioridad del riesgo
- Análisis cuantitativo de riesgo

•   Estimar la probabilidad de ocurrencia de riesgo (Cuantitativo)
•   Determinar el impacto de ocurrencia del riesgo (Cuantitativo)
•   Calcular el valor esperado

PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

La planificación de respuestas a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos análisis cualitativo de riesgos y análisis cuantitativo de riesgos. La planificación de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma
y plan de gestión del proyecto, según sea necesario.

El plan de respuesta de riesgos documenta la estrategia de respuesta elegida para los riesgos identificados, las acciones detalladas para implementar la estrategia y quién es el responsable de los elementos de riesgo. Los planes de respuesta están integrados con la programación (agenda) y el presupuesto del proyecto para la implementación de las respuestas de riesgos. Además deben ser congruentes con la importancia del riesgo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable.

Para la planificación de respuestas, el equipo de proyectos debería centrarse, por lo menos, sobre los riesgos de alto impacto. Aunque el equipo de proyecto puede elegir no centrarse sobre riesgos de bajo o moderado impacto, estos riesgos han de ser monitorizados y seguidos porque su probabilidad de ocurrencia, e incluso su impacto, pueden cambiar a medida que el proyecto avanza. Lo que inicialmente fue considerado un riesgo de bajo impacto puede cambiar y transformarse en un riesgo de alto impacto.

La planificación de respuestas a los riesgos asegura una respuesta adecuada a un riesgo determinado del proyecto. Esta información crítica es utilizada a lo largo del proyecto.




Tareas para la planificación de respuestas a los riesgos
A continuación se describen las tareas relacionadas con la planificación de respuestas a los riesgos:

- Desarrollo de la estrategia de respuestas a los riesgos

•     Identificar al propietario del riesgo

-Desarrollo e implementación del plan de estrategia de riesgos

•  Implementar planes de contingencia para los riesgos aceptado
•  Evaluar y valorar la estrategia y planes de respuesta
•  Determinar riesgos residuales

-Determinar la reserva de riesgos del proyecto

Para planificar el plan de respuesta, el equipo de proyecto debería concentrarse por lo menos en aquellos riesgos con un alto impacto.




1. Desarrollo de la estrategia de respuesta de riesgos

El desarrollo de las estrategias de gestión de riesgos conlleva identificar varias estrategias de respuesta de riesgos para cada riesgo seleccionado, evaluar la efectividad de cada opción y seleccionar la mejor.

Para cada riesgo, pueden aplicarse varias estrategias o alternativas. El equipo de proyecto debe identificar estas alternativas, evaluar sus méritos de forma individual y seleccionar la que ofrezca la mejor solución. Puede ocurrir que el propio equipo de proyecto trabaje como grupo en el desarrollo de estrategias para cada riesgo, o bien que sea el jefe de proyecto quien divida los riesgos entre los miembros del equipo basándose en su experiencia. Cada miembro del equipo trabajaría, según este último caso, de forma independiente sobre los riesgos que tenga asignados, determinaría las opciones disponibles y seleccionaría la más apropiada.



a) Identificar al propietario del riesgo

Es muy importante asignar un propietario a cada riesgo. El propietario del riesgo debe involucrarse en el desarrollo de la estrategia y de acciones de respuesta para dicho riesgo y para controlar y gestionar los riesgos durante el proyecto.

El propietario del riesgo puede ser una persona externa al equipo del proyecto, por ejemplo, un representante comercial puede ser el propietario de los riesgos comerciales.

2. Desarrollo e implementación del plan de estrategia de riesgos

Las acciones para soportar la estrategia de respuestas, en caso de que un riesgo ocurra, están desarrolladas. Este grupo de acciones forman el ‘plan de respuesta’. Los planes asociados a las estrategias de respuesta de riesgos ‘Transferir’, ‘Mitigar’ y ‘Evitar’ son implementados como parte de la estructura de desglose del trabajo (WBS) contemplando su coste en el presupuesto del proyecto. Son llevados a cabo tal y como se muestra en el plan del proyecto y de forma periódica evalúan su estado para determinar si
existe la necesidad de tomar nuevas acciones.

Si la estrategia de respuesta de riesgos es ‘aceptación’ puede que no haya plan de respuesta (aceptación pasiva), o que exista un ‘plan de contingencia’ (aceptación activa). Los planes de contingencia de los riesgos de aceptación activa, son contemplados en un registro de riesgos junto con su coste, tiempo y/o recursos necesarios para implementarlos. El coste de implementar el plan de contingencia está incluido en la reserva presupuestaria de riesgo. En este tipo de riesgos tratados de esta manera, es importante identificar y monitorizar los disparadores para determinar de forma rápida y exacta cuándo activar el plan.

El plan de contingencia se activa cuando ocurre el riesgo. Cuando sea apropiado podrá definirse un plan alternativo a utilizar en caso de que fallase el plan de contingencia. Tanto el plan de contingencia como el plan alternativo deberían estar incluidos en el plan del proyecto (tiempo, recursos, coste) y debería realizarse un seguimiento sobre los mismos, siempre que el jefe del proyecto los haya aprobado.



Herramientas

Los resultados del registro de riesgos pueden plasmarse por ejemplo en una hoja Excel. Dicha hoja podría utilizarse como entrada para los planes de respuesta de riesgos como indicador de la importancia de los riesgos sobre ciertas áreas del entorno del proyecto. Las áreas con alta sensibilidad deberían tener planes de respuesta de riesgos y de planes alternativos más detallados y completos.

El registro de riesgos debería ser utilizado para registrar los planes de  respuesta de, por lo menos, aquellos riesgos dentro de la categoría ‘Alta’. También debería mostrar la suma de los valores esperados para aquellos riesgos que contribuyen a la estimación de reserva de riesgos de proyectos, incluyendo aquellos riesgos desconocidos.

Del plan de repuesta de riesgos se debería recoger la siguiente información:

- Propietario del riesgo
- Estrategia de respuesta (si aplica)
- Descripción de la respuesta (si aplica)

CONTROLAR Y MONITORIZAR RIESGOS

Las respuestas planificadas a los riesgos que están incluidas en el plan de gestión del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero deben ser supervisadas continuamente para detectar riesgos nuevos o cambiantes.

Controlar y monitorizar riesgos es un proceso que consiste en controlar los disparadores de riesgos (si ha saltado alguno), gestionar los riesgos identificados, realizar seguimientos sobre los riesgos residuales, descubrir nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta de riesgos y evaluar la efectividad de las acciones de respuesta. El proceso de seguimiento y control de riesgos, así como los demás procesos de gestión de riesgos, es un proceso continuo que se realiza durante la vida del proyecto. Un control efectivo y una monitorización adecuada de los riegos proporcionan avisos tempranos de los riesgos y ayudan a ejecutar una toma de decisiones efectivas. Durante este proceso es necesario que haya una comunicación periódica con los propietarios de las respuestas de los riesgos y los involucrados del proyecto sobre el estado de los riesgos.


La monitorización de riesgos determina si:

- Los planes de respuesta de los riesgos han sido implementados de la forma adecuada.
- Los planes de respuesta de los riesgos son efectivos o si es necesario el desarrollo de nuevos planes.
- Las suposiciones de los riesgos continúan siendo válidas.
- Un disparador del riesgo ha ocurrido.
- Se han seguido las políticas de la empresa.
- Han aparecido riesgos no identificados.

El control de riesgos normalmente implica elegir nuevas estrategias de respuesta, ejecutar planes de contingencia, tomar acciones correctivas o modificar planes del proyecto. Los propietarios de las respuestas de los riesgos deberían informar de la efectividad del plan de respuesta, riesgos secundarios, estados de riesgos residuales y cambios en la estrategia de respuesta.


Dependencias

El control y monitorización de los riesgos es un proceso soportado por todos los procesos de control de todo el proyecto. Este proceso es dependiente de la información proporcionada por las comunicaciones del proyecto y cualquier cambio en el alcance del mismo. El control y monitorización de los riesgos puede influir en otros procesos del proyecto al ejecutar acciones correctivas y solicitudes de cambio.


Tareas para controlar y monitorizar riesgos

Los planes de respuesta de riesgos deben ser evaluados de forma continua, y actualizados a lo largo de la implementación del proyecto. Debe documentarse cuándo y cómo se ha llevado a cabo en el plan de gestión de riesgos. Es muy importante valorar el efecto que produce el plan de respuesta a los riesgos para realizar ajustes e incluso actualizar dicho plan para realizar una gestión de riesgos efectiva.

El registro de riesgos y su efectividad deberían evaluarse según se indica a continuación:
- Revisar el estado de los riesgos con el equipo en reuniones periódicas.
- Revisar el estado de los riesgos con el cliente en reuniones periódicas.
- Hitos principales del proyecto.
- Como parte del proceso de control de cambios del proyecto.

Los riesgos, su probabilidad de ocurrencia y su impacto están continuamente cambiando. Aparecen nuevos riesgos y los antiguos desaparecen. Implementar acciones de mitigación de riesgos puede crear nuevos riesgos no predecibles, o cambiar el efecto de riesgos ya existentes. Por lo tanto evaluar de forma periódica el plan es una actividad esencial, y las revisiones periódicas deberían ser especificadas en la programación del proyecto. Los grandes hitos son puntos importantes en la gestión del proyecto. Ayudan a evaluar cómo va el proyecto y evaluar los cambios en el entorno. Cada vez que se propone un importante cambio en el proyecto y se aprueba su implementación, el equipo del proyecto debería estudiar cómo afectará este cambio al proyecto y determinar si se introducirán nuevos riesgos debidos al cambio. También será necesario desarrollar nuevas estrategias de respuestas a estos riesgos.


Herramientas

El jefe de proyectos debería utilizar el registro de riesgos de forma regular registrando el estado de cada elemento de riesgo. Cualquier cambio en la información o el estado de los riesgos debería comunicarse tan pronto como sea posible. El estado de cada riesgo, la estrategia de respuestas y los costes planificados deberían grabarse.

La información a obtener al ejecutar el proceso de control y monitorización de los riesgos dependerá de los intereses de la empresa. A continuación se propone un ejemplo de la información que se podría almacenar:

- Identificador del riesgo
- Estado del riesgo
- Descripción del riesgo
- Probabilidad cualitativa (baja, media, alta, muy alta)
- Impacto cualitativo (bajo, medio, alto, muy alto)
- Impacto de costes
- Categorización de riesgos cualitativa (bajo, medio, alto, calculado por matriz P-I)
- Probabilidad cuantitativa (%)
- Impacto cuantitativo (Euros)
- Valor esperado
- Estrategia de respuesta
- Descripción de respuesta

CIERRE DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Compartir lecciones aprendidas es un recurso muy valioso en el ámbito de la gestión de riesgos. Estas lecciones pueden proporcionar experiencia general sobre el proceso de gestión de riesgos y su relación con las salidas del proyecto. Las lecciones aprendidas deberían se capturadas a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, no solamente en esta última etapa de cierre del proyecto. Por ejemplo, una posibilidad podría ser capturar dichas lecciones durante las reuniones de revisiones de proyectos o de riesgos. Una vez capturadas deben compartirse y han de estar en concordancia con la política y
procedimientos de la organización. Las siguientes preguntas podrían ayudar a identificar estas lecciones:

Qué se ha hecho bien
-Qué deberíamos haber hecho mejor o de otra forma
-Podrían hacerse posibles mejoras o cambios en el proceso de gestión de  riesgos y en las herramientas existentes.



Dependencias

El cierre de la gestión de riesgos depende del conjunto de lecciones aprendidas a través del ciclo de vida. Durante el cierre del proyecto estas lecciones se organizan como parte del proceso de informes del cierre del proyecto y se comparte con el resto de profesionales de la empresa.



Tareas del cierre de gestión de riesgos

Las tareas relacionadas con el cierre del proceso de gestión de riesgos son:

- Capturar lecciones aprendidas

- Proporcionar entradas al cierre del proyecto

ARTEFACTOS RELACIONADOS CON GESTIÓN DE RIESGOS

Existen distintos documentos que pueden ayudar a una organización en las tareas relacionadas con la gestión de riesgos. En esta sección se van a proponer algunos modelos o plantillas que pueden ayudar a la hora de crear dichos documentos.

Estas plantillas o modelos pretenden ser una guía a la hora de crear  documentos relacionados con la gestión de riesgos.

- Plantilla de gestión de riesgos: plantilla para registrar, analizar, planificar y   controlar los riesgos de un proyecto.

- Checklist de identificación de riesgos: lista de comprobación para asegurar que se está siguiendo adecuadamente el proceso definido para la identificación de riesgos.

- Checklist de riesgos: lista de riesgos identificados en otros proyectos de las  mismas características para ayudar a la identificación de riesgos del proyecto actual.

- Plantilla de estrategia de gestión de riesgos: el proceso de gestión de riesgos  tiene que asegurar que el nivel, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos es    proporcional al riesgo y a la importancia del proyecto. Mediante este   documento se van a describir las actividades asociadas a la gestión de   riesgos, siendo éstas  asignadas a las distintas personas implicadas. Se ha de
establecer la forma en la que se va a medir el impacto y la probabilidad de los riesgos y por la tanto la  valoración final de los mismos.

- Plantilla de registro de riesgos: sirve como registro de los riesgos   identificados, así como para el análisis, planificación de respuesta,  monitorización y control de los mismos. En la plantilla se han definido unos valores modelo que aparecen en las tablas de la parte inferior y que son los que aparecen en las listas desplegables de cada una de las columnas. La valoración de los riesgos se hace en función del impacto y la probabilidad, para los que se han definido una serie de valores posibles, que pueden ser modificados de acuerdo a las necesidades. Éstos deberían ser consistentes con los datos expuestos en la estrategia de gestión de riesgos.